¿Por qué necesitamos desterrar el modelo analítico de solución de problemas?

¿Por qué necesitamos desterrar el modelo analítico de solución de problemas?

En un mundo digital complejo y de cambio rápido los supuestos de base que fundamentan el modelo analítico aparecen cada vez con menos frecuencia. Nos referimos a los siguientes cinco supuestos:

  1. Los problemas son directos.
  2. Se establece una sola definición del problema
  3. Las alternativas son definibles,
  4. Cuando la información relevante está disponible y,
  5. Cuando existe un claro estándar con el que evaluar la correcta solución.

La realidad nos demuestra que muchos de los problemas a los que los directivos se enfrentan no son de esa naturaleza. Las definiciones, información, alternativas y estándares rara vez son poco ambiguos o están disponibles.

Los problemas pueden no tener siempre una definición identificable o un conjunto de alternativas disponibles. Puede no estar claro cuanta información se requiere, cual es el conjunto completo de soluciones alternativas, o como saber si la información que se obtiene es exacta. La solución analítica de problemas puede ayudar, pero se requiere algo más que abordar con éxito estos problemas. Tom Peters dijo al caracterizar el mundo moderno al  que se enfrentan los directivos: “Si usted no está confundido, es que no está poniendo atención”.

Entonces, ¿cuáles son las restricciones del modelo analítico de solución de problemas?. Pues a continuación las enumero en función de la fase del proceso a la que hace referencia.

 

Restricciones en el modelo analítico de solución de problemas:

  1. Sobre la definición del problema:
    • Rara vez existe consenso sobre la definición del problema.
    • A menudo existe incertidumbre sobre la definición de cuál será aceptada.
    • Los problemas generalmente se definen en términos de las soluciones que ya se poseen.
    • Los síntomas se confunden con el problema real.
    • La información confusa inhibe la identificación del problema.
  2. Generar soluciones alternativas
    • Las alternativas de solución son evaluadas por lo general una vez que se proponen.
    • En general se conocen pocas de las posibles alternativas.
    • La primera solución aceptable por lo general es aceptada.
    • Las alternativas se basan en lo que ha tenido éxito en el pasado.
  3. Evaluar y seleccionar alternativas:
    • En general se dispone de información limitada acerca de cada alternativa.
    • La búsqueda de información ocurre cerca de casa en lugares fácilmente disponibles.
    • El tipo de información disponible esta restringida por factores como la primacia o la novedad, la extremidad o la centralidad, lo esperado o lo sorpresivo y la correlación o la causa.
    • El acopio de información de cada alternativa es costoso.
    • Las preferencias sobre cuál información es la mejor no siempre se conoce.
    • En general se aceptan las soluciones satisfactorias y no las óptimas.
    • Las soluciones a menudo son seleccionadas por omisión o falta.
    • Las soluciones con frecuencia se llevan a cabo antes de que se defina el problemas.
  4. Seguimiento o control de la solución
    • La aceptación de la solución por parte de los demás no siempre es amigable.
    • La resistencia al cambio es un fenómeno universal.
    • No siempre queda claro que parte de la solución debe vigilarse o medirse en el seguimiento.
    • Los procesos políticos y organizativos deben ser dirigidos con toda la fuerza de ejecución.
    • Puede requerir mucho tiempo llevar a cabo una solución.

La solución analítica de los problemas se enfoca a deshacerse de los problemas, sin embargo la solución creativa de problemas se enfoca en generar algo nuevo. La solución creativa de problemas  es un proceso que se utiliza para resolver problemas y encontrar oportunidades.  El proceso pretende ir más allá del pensamiento tradicional en la resolución de problemas para encontrar soluciones creativas. La resolución creativa de problemas aplica un pensamiento divergente y convergente en cada etapa. La parte divergente tiene como objetivo recopilar datos y explorar ideas cuando la parte convergente tiene como objetivo evaluar y probar estas ideas.

Tres Enfoques para el diseño de productos o servicios de alto valor añadido

Tres Enfoques para el diseño de productos o servicios de alto valor añadido

Cuando en el rediseño de nuestro modelo de negocio nos planteamos el diseño de productos o servicios podemos hacerlo de tres formas diferentes:

Centrándonos en el o los segmentos de clientes, centrándonos en el problema o centrándonos en el producto o servicio

En el modelo de diseño centrado en o los segmentos de clientes en primer lugar se procede a identificar el segmento de clientes al que te deseas dirigir tu actividad, en segundo lugar se indaga en ellos para encontrar los problemas a los que se enfrentan y las necesidades que tienen y por último se trabaja con ellos co-creando con el fin de encontrar una solución y una tecnología que se adapte a sus necesidades.

 

En el modelo  de diseño centrado en el problema, el proceso de innovación en las empresas suele empezar por por identificar un problema que les gustaría resolver. Generalmente es un problema que ellos han tenido o conoce alguien que lo tenga. En este enfoque se puede utilizar el Lean Canvas. En este modelo en primer lugar se define el problema que se quiere solucionar, posteriormente se determina el qué segmento de mercado tiene este problema o a quienes beneficia esta solución y por último se define y diseña la solución y tecnología para resolver este problema.

 

El modelo más utilizado, en general, es el modelo centrado en el producto o servicio, pero sin embargo es necesario que indicar que el producto o servicio será bueno si y solo si resuelve una problema o genera una alegría y además tiene mercado. Los productos o servicios ya sean físicos o virtuales no tienen valor para mercados que no existen.

 

Liderar el cambio en la organización: Un modelo de transformación en 7 pasos

Liderar el cambio en la organización: Un modelo de transformación en 7 pasos

El cambio y la transformación, por definición, conducen al establecimiento de nuevas prioridades, implementación de nuevos procesos y procedimientos e incluso proyectos y conductas. Independientemente de los drivers o motores que impulsen el cambio, éstos serán siempre una combinación de retos internos y externos.

En la imagen de este post encontrarás el Modelo de Transformación de la Organización de GROVE. Un modelo gráfico en forma de S en el que objetivo es ilustrar el modo en el que el trabajo debe continuar en el cambio y alrededor de él, y la importancia de trabajar al nivel superior y en la profundidad de la organización.

Un proceso de cambio en la vida real reflejará muchas variaciones, pero estas siete etapas son necesarias y en algún momento deben ser abordadas.

En la figura que representa el modelo encontrarás, en la parte superior, las etapas y a continuación recogen una lista de las funciones genéricas que suelen aparecer en estas etapas. El arco iris que atraviesa el gráfico indica el flujo de trabajo que debe debe continuar durante todo el proceso de cambio. Por último en la parte inferior se indican as dinámicas y herramientas en las que puedes apoyar tu propio proceso de cambio dentro de la organización.

¿Se nos olvidan pasos previos en la aplicación de Design Thinking en los negocios?

¿Se nos olvidan pasos previos en la aplicación de Design Thinking en los negocios?

Pues siendo directos, diríamos que sí: la inteligencia y la prospectiva

Son muchos los libros y manuales que actualmente salen al mercado sobre la aplicación de la metodología de Design Thinking a los negocios, las empresas, o simplemente a alguna de las áreas funcionales de éstas. Sin embargo, sorprende cada vez más que en la primera de dinámicas o herramientas que se proponen se lance a los participantes directamente a hacer un brainstorming de áreas de oportunidad del problema.

Tras muchos talleres y formaciones en este ámbito, la aplicación de la metodología siguiendo los pasos de las más reputadas instituciones nos lleva a aflorar oportunidades que se encuentran en nuestro interior y que en la configuración de grupos de innovación se descubren fruto del entendimiento y conocimiento compartido. Por otro lado, también tenemos que considerar que no sólo es necesaria la formación de grupos de innovación, para potenciar los resultados, sino que es necesario que sean multidisciplinares, para que el conocimiento de diversas áreas y disciplinas permitan un efecto exponencial de los resultados en términos de novedad e impacto.

Nuestra reflexión a la hora de la aplicación de la metodología distingue entre las fases del método que te permiten cambiar la forma de pensar y aplicarla a los negocios y el ejercicio previo de inteligencia competitiva y de previsión y prospectiva tecnológica, búsqueda de información y análisis de la misma. Con ello no nos referimos a que sea necesario aplicar complicadas técnicas de gestión de datos sino que es necesario combinar técnicas y herramientas de diversas disciplinas para que el proceso sea realmente valioso.

La Inteligencia Competitiva, también conocida como Vigilancia Estratégica, es una herramienta de innovación  que permite captar información del exterior, analizarla y convertirla en conocimiento para tomar decisiones. Ahora bien, para que sea realmente efectiva, la vigilancia se debe realizar de manera sistemática (captura, análisis, difusión y explotación de la información), permitiendo a la organización estar alerta sobre las innovaciones susceptibles de crear oportunidades o amenazas e incrementar así su competitividad. La inteligencia ha de abordarse en las dos fases de divergencia del pensamiento: tanto en la fase de definición del reto o problema, como en la fase de ideación ¿Te has planteado aplicar la técnica de modelos analógicos? En creatividad la técnica de analogías nos permite encontrar puntos comunes entre un objeto, paisaje, sentimiento… y nuestro problema. Os proponemos aplicar la técnica a los modelos de negocio.

Mantén una actitud de alerta de los nuevos modelos de negocio: captura los factores determinantes de éxito, analizados y trata de trasponerlos en tu modelo. Moverse desde la perspectiva actual basada en convicciones a nueva perspectiva basada en tendencias, puede ser una fuente de oportunidades.

Por otro lado, la prospectiva tecnológica pretende observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnología, la economía y la sociedad con el propósito de identificar las tecnologías emergentes con gran impacto en los beneficios económicos y sociales. En definitiva, busca el análisis de los escenarios de evolución de las tecnologías, incluyendo la posibilidad de aparición de otras radicalmente nuevas, así como los factores que condicionan esos escenarios. Para una mayor información agregada y sistematizada desarrollada por instituciones públicas, generalmente, recomendamos acceder a los Observatorios de Prospectiva u Observatorios industriales.

Te proponemos que trates de recoger en un mapa cómo las innovaciones se han desarrollado e implantado en tu organización y en la industria a lo largo de tiempo. Se trata de prospectiva tecnológica en la fase de definición del reto. La creación de mapa visual que permita además la comparación en base a medidas cuantitativas proporcionará relevantes insights para las siguientes fases del proceso de innovación. 

Es precisamente la incorporación en la metodología de la inteligencia competitiva y de la prospectiva tecnológica lo que permite pasar del empoderamiento de los miembros de los equipos de innovación como auténticos creadores a discruptores de cambios radicales.

Actualmente trabajamos para diseñar un modelo de innovación en los modelos de negocio en el que las herramientas de inteligencia y prospectiva se incorporen al método no solo como una parte o fase sino que por analogía las situemos en el centro y como un proceso líquido fluya en toda la metodología.

 

Equipos Autogestionados y “El proceso de Asesoría”: Un Nuevo Método de Toma de Decisiones en las Empresas

Equipos Autogestionados y “El proceso de Asesoría”: Un Nuevo Método de Toma de Decisiones en las Empresas

Dotar de agilidad a las empresas hace necesario que se revisen muchos de los procesos y procedimientos para el trabajo en equipo, pero, sin embargo, quizás la toma de decisiones sea una de las prácticas básicas del management que han de cuestionarse. Entonces, ¿Cómo se toman las decisiones en las empresas?


En los equipos autogestionados no existen por encima de ellos jefes


Es precisamente esta la condición que hace que necesitemos abordar una nueva forma de tomar decisiones. Una empresa lo denomino “proceso de asesoría” y se fundamenta en que cualquiera puede tomar una decisión, incluso de gastar dinero o recursos corporativos. Pero sin embargo, antes la persona debe buscar consejo: a) de personas expertas en la materia y, b) de aquellos stakeholders que se verán afectados por su implantación. Será la persona que decide quien selecciona la mejor opción; ya que se parte de la inteligencia colectiva como principio de funcionamiento.

Todo empleado de la organización puede tener los dos roles del proceso, es decir puede ejercer tanto de decisor como de asesor; y por tanto, esta característica dota de especial seriedad al proceso. En definitiva, toda la organización forma parte de una red de asesoría mutua, de forma que consejos en beneficio propio o en contra de los intereses generales de los trabajadores y de la empresa, serán directamente representativos de conductas no aceptables.

Es indudable que cuánto más importante es la decisión a más personas hay que pedir consejo

El éxito sin duda se debe a que todas las decisiones están alineadas por un proceso de inteligencia colectiva. Cuando las personas en una organización no pueden expresar su talento se apagan poco a poco. Sin embargo, el hecho de que no exista poder jerárquico no quiere decir que todo el mundo sea igual. Y ¿cómo es posible? Pues tan sencillo como por el proceso de emergencia de jerarquías naturales y saludables, bien sean de reconocimiento, influencia y sabiduría.

En la implantación de este mecanismo de toma de decisiones lo más valioso es que se canalizan las decisiones y los recursos de manera fluida desde la persona más adecuada. El objetivo no es que todo el mundo tenga poder, sino que todos tengan el máximo poder.


El objetivo no es que todo el mundo sea igual, sino permitir a todos los empleados que lleguen a ser la versión más fuerte y sana de sí mismos


Te recomiendo veas el vídeo de inteligencias colectivas que te muestro y que transpongáis estos consejos y principios al funcionamiento de vuestra organización, sin duda preparar al equipo es un preliminar necesario antes de comenzar con los procesos de innovación: Mas que las inteligencias múltiples: la inteligencia colectiva

Este post constituye un extracto de los planteamiento recogidos por Frederic Laloux en el Manual "Reinventar las organizaciones"