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Business Model Generation 2.0

por Luisa Eugenia Reyes Recio | Nov 25, 2019 | Modelos de Negocio

Del derecho a competir al derecho a tener éxito

Alex Osterwalder, Yves Pigneur y Alan Smith dan un paso más, un reto difícil: mejorar su seminal libro Business Model Generation. El resultado un nuevo libro que trata de explicar el diseño de la compañía invencible. Para ello utiliza como ejemplos a Tesla, Microsoft y Airbnb, entre otras; y muestra cómo han roto las reglas de los mercados creando nuevos modelos negocios exitosos. El elemento común de todos ellos: desafiar los supuestos en la creación de modelos de negocio para desbloquear oportunidades únicas de calor y crecimiento plasmadas en innovadores modelos de negocio que lo son más por su diseño que por sus propuestas de valor. Remplazan las 7 preguntas para evaluar el diseño de modelo de negocio por nueve mecanismos de cambio e innovación.

Para ello, los autores argumentan que la innovación debe poseer su propio conjunto de indicadores, ya que las preguntas son claras y directas ¿Cómo podemos validar algo que nunca antes se había hecho? ¿Cómo podemos presentar argumentos firmes y rotundos que impulsen a continuar el proceso de innovación?

Es indudable que la exploración de nuevas ideas está asociada a la incertidumbre. Por ello, los autores plantean soluciones a cómo reducir sistemáticamente el riesgo y la incertidumbre de las ideas. En consecuencia se plantean la optimizan de las fases de búsqueda y prueba de la innovación midiendo la conveniencia, la factibilidad, viabilidad y adaptabilidad. La conveniencia, referida a si quieren los clientes nuestro producto o servicio, la factibilidad, referida a si podemos construirlo, la viabilidad si lo que se hace si tiene sentido financiero, y la adaptabilidad si se ajusta al entorno empresarial.

Pero consideran los autores que áreas son todavía unidades muy grandes y las desglosan en unidades de incertidumbre mas pequeñas y comparables denominadas:

Atractivo, que reduce la incertidumbre relacionada con el cliente al probar supuestos en torno al «problema» (trabajos, dolores, ganancias), solución (creación de valor), adquisición y estrategia de retención.
Viabilidad, que descubre la oportunidad financiera y reduce el riesgo financiero probando supuestos sobre los aspectos financieros de la idea (ingresos, precios y costes).
Factibilidad, que reduce el riesgo de implementación al probar la tecnología disponible o potencial y los recursos, actividades y socios.

Las empresas necesitan tener los modelos comerciales adecuados para sobrevivir y prosperar y en conclusión el modelo de negocio debe ser el correcto en torno a la idea, la oportunidad, la tecnología o patente, el producto o servio. Solo tendrán éxito aquellas empresas que sean capaces de diseñar modelos con fosos bien protegidos, y esta condición es la misma para nuevas empresas, grandes empresas así como pequeñas y medianas.

Tres Enfoques para el diseño de productos o servicios de alto valor añadido

por Luisa Eugenia Reyes Recio | Nov 19, 2018 | Design Thinking

Cuando en el rediseño de nuestro modelo de negocio nos planteamos el diseño de productos o servicios podemos hacerlo de tres formas diferentes:

Centrándonos en el o los segmentos de clientes, centrándonos en el problema o centrándonos en el producto o servicio

En el modelo de diseño centrado en o los segmentos de clientes en primer lugar se procede a identificar el segmento de clientes al que te deseas dirigir tu actividad, en segundo lugar se indaga en ellos para encontrar los problemas a los que se enfrentan y las necesidades que tienen y por último se trabaja con ellos co-creando con el fin de encontrar una solución y una tecnología que se adapte a sus necesidades.

En el modelo de diseño centrado en el problema, el proceso de innovación en las empresas suele empezar por por identificar un problema que les gustaría resolver. Generalmente es un problema que ellos han tenido o conoce alguien que lo tenga. En este enfoque se puede utilizar el Lean Canvas. En este modelo en primer lugar se define el problema que se quiere solucionar, posteriormente se determina el qué segmento de mercado tiene este problema o a quienes beneficia esta solución y por último se define y diseña la solución y tecnología para resolver este problema.

El modelo más utilizado, en general, es el modelo centrado en el producto o servicio, pero sin embargo es necesario que indicar que el producto o servicio será bueno si y solo si resuelve una problema o genera una alegría y además tiene mercado. Los productos o servicios ya sean físicos o virtuales no tienen valor para mercados que no existen.

Liderar el cambio en la organización: Un modelo de transformación en 7 pasos

por Luisa Eugenia Reyes Recio | Nov 14, 2018 | Design Thinking

El cambio y la transformación, por definición, conducen al establecimiento de nuevas prioridades, implementación de nuevos procesos y procedimientos e incluso proyectos y conductas. Independientemente de los drivers o motores que impulsen el cambio, éstos serán siempre una combinación de retos internos y externos.

En la imagen de este post encontrarás el Modelo de Transformación de la Organización de GROVE. Un modelo gráfico en forma de S en el que objetivo es ilustrar el modo en el que el trabajo debe continuar en el cambio y alrededor de él, y la importancia de trabajar al nivel superior y en la profundidad de la organización.

Un proceso de cambio en la vida real reflejará muchas variaciones, pero estas siete etapas son necesarias y en algún momento deben ser abordadas.

En la figura que representa el modelo encontrarás, en la parte superior, las etapas y a continuación recogen una lista de las funciones genéricas que suelen aparecer en estas etapas. El arco iris que atraviesa el gráfico indica el flujo de trabajo que debe debe continuar durante todo el proceso de cambio. Por último en la parte inferior se indican as dinámicas y herramientas en las que puedes apoyar tu propio proceso de cambio dentro de la organización.