Business Model Generation 2.0

Business Model Generation 2.0

por | Nov 25, 2019 | Modelos de Negocio

Del derecho a competir al derecho a tener éxito

Alex Osterwalder, Yves Pigneur y Alan Smith dan un paso más, un reto difícil:  mejorar su seminal libro Business Model Generation. El resultado un nuevo libro que trata de explicar el diseño de  la compañía invencible. Para ello utiliza como ejemplos a Tesla, Microsoft y Airbnb, entre otras; y muestra cómo han roto las reglas de los mercados creando nuevos modelos negocios exitosos. El elemento común de todos ellos: desafiar los supuestos en la creación de modelos de negocio para desbloquear oportunidades únicas de calor y crecimiento plasmadas en innovadores modelos de negocio que lo son más por su diseño que por sus propuestas de valor. Remplazan las 7 preguntas para evaluar el diseño de modelo de negocio por nueve mecanismos de cambio e innovación.

Para ello, los autores argumentan que la innovación debe poseer su propio conjunto de indicadores, ya que las preguntas son claras y directas ¿Cómo podemos validar algo que nunca antes se había hecho? ¿Cómo podemos presentar argumentos firmes y rotundos que impulsen a continuar el proceso de innovación?

Es indudable que la exploración de nuevas ideas está asociada a la incertidumbre. Por ello, los autores plantean soluciones a cómo reducir sistemáticamente el riesgo y la incertidumbre de las ideas. En consecuencia se plantean la optimizan de las fases de búsqueda y prueba de la innovación midiendo la conveniencia, la factibilidad, viabilidad y adaptabilidad. La conveniencia, referida a si quieren los clientes nuestro producto o servicio, la factibilidad, referida a si podemos construirlo, la viabilidad si lo que se hace si tiene sentido financiero, y la adaptabilidad si se ajusta al entorno empresarial.

Pero consideran los autores que áreas son todavía unidades muy grandes y las desglosan en unidades de incertidumbre mas pequeñas y comparables denominadas:

  1. Atractivo, que reduce la incertidumbre relacionada con el cliente al probar supuestos en torno al «problema» (trabajos, dolores, ganancias), solución (creación de valor), adquisición y estrategia de retención.
  2. Viabilidad, que descubre la oportunidad financiera y reduce el riesgo financiero probando supuestos sobre los aspectos financieros de la idea (ingresos, precios y costes).
  3. Factibilidad, que reduce el riesgo de implementación al probar la tecnología disponible o potencial y los recursos, actividades y socios.

Las empresas necesitan tener los modelos comerciales adecuados para sobrevivir y prosperar y en conclusión el modelo de negocio debe ser el correcto en torno a la idea, la oportunidad, la tecnología o patente, el producto o servio. Solo tendrán éxito aquellas empresas que sean capaces de diseñar modelos con fosos bien protegidos, y esta condición es la misma para nuevas empresas, grandes empresas así como pequeñas y medianas.

Tres Enfoques para el diseño de productos o servicios de alto valor añadido

Tres Enfoques para el diseño de productos o servicios de alto valor añadido

por | Nov 19, 2018 | Design Thinking

Cuando en el rediseño de nuestro modelo de negocio nos planteamos el diseño de productos o servicios podemos hacerlo de tres formas diferentes:

Centrándonos en el o los segmentos de clientes, centrándonos en el problema o centrándonos en el producto o servicio

En el modelo de diseño centrado en o los segmentos de clientes en primer lugar se procede a identificar el segmento de clientes al que te deseas dirigir tu actividad, en segundo lugar se indaga en ellos para encontrar los problemas a los que se enfrentan y las necesidades que tienen y por último se trabaja con ellos co-creando con el fin de encontrar una solución y una tecnología que se adapte a sus necesidades.

 

En el modelo  de diseño centrado en el problema, el proceso de innovación en las empresas suele empezar por por identificar un problema que les gustaría resolver. Generalmente es un problema que ellos han tenido o conoce alguien que lo tenga. En este enfoque se puede utilizar el Lean Canvas. En este modelo en primer lugar se define el problema que se quiere solucionar, posteriormente se determina el qué segmento de mercado tiene este problema o a quienes beneficia esta solución y por último se define y diseña la solución y tecnología para resolver este problema.

 

El modelo más utilizado, en general, es el modelo centrado en el producto o servicio, pero sin embargo es necesario que indicar que el producto o servicio será bueno si y solo si resuelve una problema o genera una alegría y además tiene mercado. Los productos o servicios ya sean físicos o virtuales no tienen valor para mercados que no existen.

 

¿Se nos olvidan pasos previos en la aplicación de Design Thinking en los negocios?

¿Se nos olvidan pasos previos en la aplicación de Design Thinking en los negocios?

por | Nov 3, 2018 | Design Thinking

Pues siendo directos, diríamos que sí: la inteligencia y la prospectiva

Son muchos los libros y manuales que actualmente salen al mercado sobre la aplicación de la metodología de Design Thinking a los negocios, las empresas, o simplemente a alguna de las áreas funcionales de éstas. Sin embargo, sorprende cada vez más que en la primera de dinámicas o herramientas que se proponen se lance a los participantes directamente a hacer un brainstorming de áreas de oportunidad del problema.

Tras muchos talleres y formaciones en este ámbito, la aplicación de la metodología siguiendo los pasos de las más reputadas instituciones nos lleva a aflorar oportunidades que se encuentran en nuestro interior y que en la configuración de grupos de innovación se descubren fruto del entendimiento y conocimiento compartido. Por otro lado, también tenemos que considerar que no sólo es necesaria la formación de grupos de innovación, para potenciar los resultados, sino que es necesario que sean multidisciplinares, para que el conocimiento de diversas áreas y disciplinas permitan un efecto exponencial de los resultados en términos de novedad e impacto.

Nuestra reflexión a la hora de la aplicación de la metodología distingue entre las fases del método que te permiten cambiar la forma de pensar y aplicarla a los negocios y el ejercicio previo de inteligencia competitiva y de previsión y prospectiva tecnológica, búsqueda de información y análisis de la misma. Con ello no nos referimos a que sea necesario aplicar complicadas técnicas de gestión de datos sino que es necesario combinar técnicas y herramientas de diversas disciplinas para que el proceso sea realmente valioso.

La Inteligencia Competitiva, también conocida como Vigilancia Estratégica, es una herramienta de innovación  que permite captar información del exterior, analizarla y convertirla en conocimiento para tomar decisiones. Ahora bien, para que sea realmente efectiva, la vigilancia se debe realizar de manera sistemática (captura, análisis, difusión y explotación de la información), permitiendo a la organización estar alerta sobre las innovaciones susceptibles de crear oportunidades o amenazas e incrementar así su competitividad. La inteligencia ha de abordarse en las dos fases de divergencia del pensamiento: tanto en la fase de definición del reto o problema, como en la fase de ideación ¿Te has planteado aplicar la técnica de modelos analógicos? En creatividad la técnica de analogías nos permite encontrar puntos comunes entre un objeto, paisaje, sentimiento… y nuestro problema. Os proponemos aplicar la técnica a los modelos de negocio.

Mantén una actitud de alerta de los nuevos modelos de negocio: captura los factores determinantes de éxito, analizados y trata de trasponerlos en tu modelo. Moverse desde la perspectiva actual basada en convicciones a nueva perspectiva basada en tendencias, puede ser una fuente de oportunidades.

Por otro lado, la prospectiva tecnológica pretende observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnología, la economía y la sociedad con el propósito de identificar las tecnologías emergentes con gran impacto en los beneficios económicos y sociales. En definitiva, busca el análisis de los escenarios de evolución de las tecnologías, incluyendo la posibilidad de aparición de otras radicalmente nuevas, así como los factores que condicionan esos escenarios. Para una mayor información agregada y sistematizada desarrollada por instituciones públicas, generalmente, recomendamos acceder a los Observatorios de Prospectiva u Observatorios industriales.

Te proponemos que trates de recoger en un mapa cómo las innovaciones se han desarrollado e implantado en tu organización y en la industria a lo largo de tiempo. Se trata de prospectiva tecnológica en la fase de definición del reto. La creación de mapa visual que permita además la comparación en base a medidas cuantitativas proporcionará relevantes insights para las siguientes fases del proceso de innovación. 

Es precisamente la incorporación en la metodología de la inteligencia competitiva y de la prospectiva tecnológica lo que permite pasar del empoderamiento de los miembros de los equipos de innovación como auténticos creadores a discruptores de cambios radicales.

Actualmente trabajamos para diseñar un modelo de innovación en los modelos de negocio en el que las herramientas de inteligencia y prospectiva se incorporen al método no solo como una parte o fase sino que por analogía las situemos en el centro y como un proceso líquido fluya en toda la metodología.