¿Por qué se usa el diamante como forma para representar el pensamiento creativo?

¿Por qué se usa el diamante como forma para representar el pensamiento creativo?

Pues simplemente como una figura que visualiza muy gráficamente los dos momentos que se desarrollan en las sesiones de innovación:

  • El pensamiento divergente que permite abrir y plantear muchas posibilidades, ideas, preguntas… en la primera fase de cualquier etapa del pensamiento creativo.

  • El pensamiento convergente que permite cerrar o seleccionar y valorar para terminar eligiendo una o muy pocas opciones como soluciones a los problemas, retos o preguntas planteadas.  Usa el documento adjunto como guía de proceso de solución creativa de problemas aplicando el pensamiento divergente y convergente como se indica.

https://mycourses.aalto.fi/pluginfile.php/443288/mod_folder/content/0/CPS-Tip-Sheet.pdf?forcedownload=1

Solución creativa de problemas como paso previo a Design Thinking

Solución creativa de problemas como paso previo a Design Thinking

La solución creativa de problemas (CPS) es un proceso que se utiliza para resolver problemas y encontrar oportunidades.  El proceso pretende ir más allá del pensamiento tradicional en la resolución de problemas para encontrar soluciones creativas. Sin embargo Design Thinking es un pateamiento o metodología aun más desarrollada que CPS ya que incluye la fase de empatía y la de prototipado.

Si bien existen diferentes modelos o versiones de resolución de problemas, la diferencia principal entre ellos y la resolución creativa de problemas (CPS) es que este último aplica un pensamiento divergente y convergente en cada etapa. La parte divergente tiene como objetivo recopilar datos y explorar ideas cuando la parte convergente tiene como objetivo evaluar y probar estas ideas.

Este modelo tiene sus orígenes en los trabajos de Alex Osborn y Sidney Parnes, ambos pioneros en el estudio de la creatividad. Osborn desarrolló la conocida técnica del Brainstroming o Tormenta de ideas en 1940 y fundó la Creative Education Foundation (CEF) en Buffalo, Nueva York. Parnes dirigió durante muchos años la CEF y formalizó los conceptos de Osborn de un modelo de Creative Problem Solving (CPS) de múltiples etapas, en concreto seis y que se definen en  torno al Brainstorming. El modelo de CPS conocido también como de “Parnes-Osborn” se basa en una repetición continua y una combinación iterativa de líneas de pensamiento basadas en la secuencia diverge-converge-diverge-converge.

¿Qué es CPS?

CPS es un método comprobado para abordar un problema o un desafío de forma imaginativa e innovadora. Ayuda a las personas a redefinir los problemas y las oportunidades a las que se enfrentan, a inventar nuevas respuestas y soluciones innovadoras, y a tomar medidas. Las herramientas y técnicas utilizadas hacen que el proceso sea divertido, atractivo y colaborativo. CPS no sólo ayuda a crear mejores soluciones, crea una experiencia positiva que ayuda a acelerar la adopción de nuevas ideas. CPS comienza con dos suposiciones:

  1.  Todos son creativos.·
  2. Las habilidades creativas se pueden aprender y mejorar.

Los principios básicos son:

1. El pensamiento divergente y convergente debe ser equilibrado. Las claves de la creatividad se basan en aprender formas de identificar y equilibrar el pensamiento de divergencia convergencia (hecho por separado) y saber cuándo practicarlos.

2. Plantee los problemas como preguntas. Las soluciones aparecen en mayor número y calidad cuando los desafíos y problemas se plantean como preguntas abiertas con múltiples posibilidades. Estas preguntas generan mucha información enriquecedora, mientras que las respuestas cerradas las preguntas tienden a provocar la confirmación o la negación. Las declaraciones tienden a generar limitaciones o ninguna respuesta en absoluto.

3.  Aplazar o suspender el juicio. Como Osborn aprendió en su trabajo inicial de intercambio de ideas, el juicio instantáneo en respuesta a una idea interrumpe la generación de ideas. Hay un tiempo apropiado y necesario para aplicar el juicio: al converger.

4.  Concéntrese en «Sí, y …» en lugar de «No, pero». Al generar información e ideas, el lenguaje importa. «Sí, y» permite la continuación y expansión, que es necesario en ciertas etapas de CPS. El uso de la palabra «pero», ya sea precedido por «Sí» o «no» – cierra la conversación, negando todo lo que le ha precedido.

Normas para practicar el pensamiento divergente:

1.  Aplazar el juicio: aplazar el juicio no es lo mismo que no tener un juicio. Tan solo implica: «espera un momento». Evite juzgar las ideas como malas o buenas en la fase de pensamiento divergente. Diferir el juicio, elemento clave para cualquier sesión exitosa de resolución de problemas. Sin eso, generar soluciones novedosas se vuelve casi imposible.

2. Combina y construye: use una idea como trampolín para otra. Construya, combina ymejorar ideas.

3. Busca ideas alocadas: No pongas límites para crear ideas salvajes. Salir de la caja permite el espacio necesario para descubrir ideas extraordinarias.

4. Ir por cantidad: tómese el tiempo necesario y utilice herramientas para generar larga lista de opciones potenciales. Para que sea más fácil generar una lista larga, establezca un objetivo concreto como al menos 50 ideas en 7 minutos para grupos o 30 ideas en 7 minutos si solo antes de pasar al siguiente paso. Esta agudiza el enfoque e impulsa los cambios que el cerebro necesita para moverse. No olvides que es compatible con «Diferir el juicio».

Normas para practicar correctamente el pensamiento convergente:

Para seleccionar la mejor de las opciones divergentes es necesario determinar su valor potencial.

En el proceso de pensamiento convergente, la elección es deliberada y consciente. Isaksen y Treffinger propusieron pautas de pensamiento convergente en Creative Problem Solving en (1982). Las normas que establecieron se resumen en las siguientes:

1. Sea Deliberado: permita que la toma de decisiones se desarrolle tanto en el tiempo y como en el contexto y respeto que requiere. Evitar decisiones o juicios severos. Da a cada opción una oportunidad justa.

2. Verifique sus objetivos: verifique las opciones contra los objetivos en cada paso. Esta es una realidad (verificar) – ¿las elecciones están en buen camino?

3. Mejore sus ideas: no todas las ideas son soluciones viables. Incluso las ideas prometedoras deben ser perfeccionadas y reforzadas. Tómese el tiempo necesario para mejorar las ideas.

4. Sé afirmativo: incluso en la convergencia, es importante considerar primero ¿qué es bueno de la idea? y después juzge con el propósito de mejorar, en lugar de eliminar las ideas.

5.Considere la novedad: no descarte ideas novedosas o originales. Considere maneras de adaptar, volver a trabajar, o redefinir.

Roles clave

El cliente:

• Posee el «problema» y define el desafío en el que se trabajará. • Es el tomador de decisiones o implementador clave. • Selecciona el grupo para trabajar en el desafío. • Proporciona dirección durante la sesión. • Es responsable o aprueba toda la convergencia.

El facilitador:

• Es responsable de administrar el proceso de CPS. • Gestiona la logística, el flujo de ideas y el desarrollo grupal. • Se asegura de que el cliente obtenga lo que necesita del grupo. • Se reúne con el cliente antes de reunir el grupo de recursos y luego para informar y aplicar aprendizajes de la sesión.

El grupo de innovación:

• Sirve las necesidades del cliente. • Proporciona energía, ideas, ideas y diversos puntos de vista durante todas las fases divergentes. • Agrega nuevas perspectivas, especialmente si representan miembros que no están directamente involucrados con la situación.

El dominio de la resolución creativa de problemas te permite:

  1. Crear un entorno en el que la creatividad y la innovación prosperen.
  2. Usar un amplio conjunto de herramientas y métodos para fomentar comportamientos clave que conducen a la creatividad pensando.
  3. Comprometer los beneficios personales, organizacionales y sociales de CPS.
  4. Usar herramientas para el pensamiento divergente y convergente.
  5. Practicar métodos específicos de CPS al servicio de los desafíos personales, organizacionales y sociales.
  6. Practique la creatividad deliberada como parte integral del trabajo y la vida.
  7. Aplicar principios básicos del proceso de resolución de problemas creativos en múltiples contextos.

Aunque el modelo se presenta generalmente en cinco fases, habitualmente se añade una fase cuyo objetivo es la búsqueda del desorden, que implica localizar un desafío o problema

Pasos del modelo de CPS:

  1. Búsqueda del desorden (Mess-finding), lo que implica la interrelación de tópicos, retos, problemas, oportunidades para encontrar un área en el cual centrarse.
  2. Encontrar los hechos (Fact-finding), en esta fase el objetivo principal es explorar e investigar lo conocido y lo desconocido, los retos, encontrar información sobre los deseos y las necesidades con el fin de incrementar el entendimiento del desorden.
  3. Encontrar los problemas (Problem-finding), descubrir un nuevo problema, entendido este como el problema real y objetivo.
  4. Encontrar las ideas (Idea-finding), en concreto en esta fase se trata de encontrar un gran número de ideas diversas y novedosas relacionadas con el problema
  5. Encontrar soluciones (Solution-finding), identificar y seleccionar el subconjunto de soluciones útiles y analizarlas en términos de aceptación tanto positivos como negativos.
  6. Encontrar las acciones (Acceptance-finding), implica la definición de los posibles pasos a dar con el fin de pasar de la aceptación de la solución a la implementación.
FASE PASO PROPÓSITO
CLARIFICAR Explorar la visión Identificar la meta, el deseo o el cambio
Generar Datos Describir y generar datos para clarificar y entender el reto
Formular los cambios Desafiar el pensamiento mediante preguntas que inciden en el reto o desafío
IDEAR Explorara las ideas Generar ideas que tratan de dar respuesta al reto o desafío
DESARROLLAR Formular las soluciones  Evaluar, agrupar y seleccionar soluciones
IMPLEMENTAR Formular el plan Convertir las ideas seleccionadas en ideas viables desarrollando un plan de acción.

(más…)

Prototipos en 90 minutos: una dinámica para cambiar la mentalidad

Prototipos en 90 minutos: una dinámica para cambiar la mentalidad

Prototipo en 90 minutos es una propuesta de taller de creación de prototipos que desafía a los equipos a construir prototipos básicos de aplicaciones en 90 minutos. Es fácil planificar y ejecutar, y demuestra la rapidez con que la información puede convertirse en un prototipo listo para su prueba.

Úselo para inspirar al equipo a adoptar una mentalidad de creación de prototipos.

Tiempo de ejecución: 90 minutos Tamaño del grupo: 2-40 participantes Nivel de facilitación: Medio Zona de confort: Medio Materiales: Papel, rotuladores, móviles y proyector.

Paso previo una semana antes:

Pida a los participantes que se descarguen la aplicación POP https://marvelapp.com/pop/ con el objetivo de que se familiaricen con la interfaz, pero no deben pasar mas de 5 o 10 minutos descubriéndola. 

Paso 1: Bienvenida (5 minutos)

  • Comience el taller dando la bienvenida a los participantes y explicando que dentro de los próximos 90 minutos crearán prototipos de aplicaciones, listos para probar y presentar.
  • Haga hincapié en que el taller será rápido y práctico. Anímales a no buscar la perfección, sino a sumergirse y divertirse.
  • Divida el grupo en grupos de 2-4. Cada grupo debe tener al menos una persona que haya descargado la aplicación.

Paso 2: Identificar la necesidad

Explique que el primer paso es que cada grupo identifique la necesidad de un usuario o la brecha de valor que podría resolver un nuevo servicio digital.

Este paso puede abordarse de varias maneras. Por ejemplo, respondiendo a una de las siguientes cuestiones:

  • ¿Cuáles son las necesidades / brechas de valor más comunes expresadas por nuestros clientes?
  • ¿Cuáles son las necesidades comunes / brechas de valor para el grupo objetivo X?
  • ¿Cuáles son las mayores brechas de necesidades / valores en su vida diaria actual?

Puede utilizar algunos métodos de soporte como un día en la vida del clientes o la investigación rápida entre allegados a través de la pregunta de enfoque

Paso 3: Ideación

  • Según la brecha de necesidad / valor identificada, cada grupo debería dedicar 15 minutos a crear un concepto para un servicio digital. Asegúrese de que los grupos tengan papel y rotuladores y anímelos a tomar notas y bocetos a medida que desarrollan su concepto. Aliente a los grupos a ser creativos, yendo más allá de las ideas obvias.
  • Explique que la idea del servicio no necesita estar contenida en una aplicación, pero una aplicación debe ser un componente del servicio.
  • Después de 15 minutos, cada grupo debe tener un concepto de servicio más o menos definido.

Paso 4: Boceto

  • Explique que el siguiente paso es crear un prototipo de aplicación simple para su concepto.
  • Proporcione a cada grupo varias plantillas de pantalla de iPhone impresas . Su tarea es crear al menos 4 marcos de la aplicación para su servicio.
  • Deben imaginar que están construyendo un prototipo para mostrar y probar con usuarios potenciales. Anime a crear prototipos de características y flujos clave que demuestren el valor del servicio.

Paso 5: Producir 

  • El siguiente paso es que los grupos usen la aplicación POP para cargar sus bocetos y crear sus prototipos clicables. Explique la función básica de la aplicación POP: cargar dibujos y luego hacer que los elementos dentro de ellos sean clicables para crear flujos de una pantalla a la siguiente.
  • A medida que los grupos trabajen en esto, camine por la sala, apoyando a los grupos que pueden necesitar más orientación para usar la aplicación. Aliente a los participantes a apoyarse mutuamente con participantes conocedores de la aplicación que apoyen a aquellos que puedan tener dificultades.
  • Cuando los grupos estén listos, pídales que usen la función ‘Compartir’ para compartir sus prototipos con usted, el facilitador u otra persona que los reunirá y los colocará en el proyector. (La aplicación POP permite compartir a través de un enlace copiado, correo electrónico, Facebook, Twitter o SMS)
  • Usando un ordenador conectado al proyector, reúna los enlaces para que puedan abrirse y proyectarse en sucesión rápida.

Paso 6: Comunique y presente su prototipo

Invite a cada grupo a  presentar en 2 minutos su prototipo. Cada presentación debe cubrir:

  • La brecha de necesidad / valor
  • El concepto general de servicio 
  • El flujo de la aplicación 

Si el tiempo lo permite, después de cada presentación, invite a otros grupos a desarrollar el concepto de la aplicación, con «sí, y además…» sugerencias sobre cómo podría desarrollarse más.

Paso 7: Cierre

Acabadas  las presentaciones, reúna nuevamente a todo el grupo. Invite a los participantes a reflexionar individualmente durante cinco minutos sobre las siguientes preguntas:

  • ¿Cómo fue esta experiencia en general?
  • ¿Qué fue desafiante? ¿Qué fue energizante?
  • ¿Qué ideas útiles puedo sacar de esta experiencia?
  • ¿Cómo podría aplicar el aprendizaje de esta experiencia en mi trabajo diario?

Después de que los participantes hayan reflexionado individualmente, invítelos a compartir reflexiones en el grupo.

Cierra la sesión.

Claves de un proceso de facilitación

Claves de un proceso de facilitación

¿Qué entendemos por facilitación? En términos generales puede definirse como hacer que las cosas ocurran fácilmente, o hacer posible algo.

Partiendo por tanto, de la habilidad y arte del facilitador para que los resultados ocurran, las claves o principios de un proceso de facilitación deben atender a:

  1. Planificación y preparación previa. Diseña tu propio plan de actividades/sesión de formación, haciendo especial mención a los tiempos, contenidos, materiales y objetivos de formación. Antes de que el proceso de formación comience, se recomienda recopilar la mayor cantidad de información que sea posible sobre las personas participantes, con inclusión de edad, nivel académico, lugar de procedencia, así como conocimientos y experiencia previos sobre el tema objeto de la formación. Por otro lado, el éxito de cualquier formación está en el contenido. El contenido es lo que la gente va a recordar, es tu gran idea, tu mensaje, tu enfoque. Si los participantes no sienten que lo que cuentas es interesante, desconoectarán.
  2. El espacio y el ambiente. ¿Cómo generar un clima de confianza creativo? Segun Ferran Adriá las personas aprenden según su vínculo emocional con el facilitador o formador y con sus compañeros.
  3. Comienza las sesiones de formación con actividades para romper el hielo y de presentación personales. Pero no olvides mantener equilibrio entre el tiempo asignado a cualquier ejercicio introductorio (actividades para romper el hielo, introducción personal) y el tiempo total de la sesión de formación.
  4. Entorno de aprendizaje positivo. El facilitador/a tiene que saber escuchar y ser hábil a la hora de hacer preguntas incisivas. Cuando los facilitadores escuchan a las personas participantes con empatía, comunican su interés y su preocupación por ellas, al tiempo que simultáneamente afirman que se valoran las opiniones y los sentimientos. Los facilitadores pueden contribuir también a un entorno de aprendizaje positivo haciendo preguntas inquisitivas o abiertas, en un lenguaje claro, preciso y sin jergas, que les ayuden a ver las cuestiones importantes y pendientes y a aclarar los hechos, solicitando visiones diferentes sobre una cuestión y poniendo en entredicho supuestos.
  5. El trabajo en equipo. En muchos casos, la facilitación funciona mejor cuando hay un equipo de facilitación integrado por dos o más miembros.
  6. Organización del trabajo en equipos pequeños de acuerdo a la tarea que se les pedirá que lleven a cabo. A veces será mejor que los grupos estén formados por participantes que comparten características semejantes (por ejemplo, edad, sexo o etnia); en otras ocasiones los grupos pueden ser mixtos para permitir el intercambio de experiencias diversas. El trabajo en grupos pequeños es esencial para que se produzca un intercambio más íntimo sobre temas delicados cuando se habla a partir de experiencias personales. Aseguren a los participantes que no tienen ninguna obligación de hablar directamente de estas experiencias, en especial fuera de su grupo.
  7. Uso de materiales. El uso de materiales audiovisuales y de formación. Ha sido contrastado que el público en general es capaz de mantener la atención durante una media de 5 minutos. Por ello, debes asegurarte con el uso de los materiales que lo que digas cautive a tu público y mantenga su atención.

Si bien estas son claves de éxito de un proceso de facilitación en términos generales, son solo necesarias pero no suficientes para procesos de facilitación para la innovación. En estos procesos se requiere de conocimiento en el área en el que se facilita, ya solo así el diseño de la formación, taller, workhop o formato del evento tendrá como resultado un artefacto (producto, servicio o proceso) que rompa las bases del status quo.

 

 

Robo de sectores

Robo de sectores

Hoy que tanto se habla de la irrupción en determinados sectores de actividad como el taxi, inmobiliario, retail …, etc proponemos la dinámica «el robo de sectores». La dinámica es muy sencilla: elige a varias personas de un sector de actividad diferente al tuyo y pregúntales cómo enfocarían tu problema.

Las personas que trabajan en un sector de actividad pueden desarrollar determinados bloqueos mentales fruto de que tienen fijados muchos hábitos, protocolos o formas de desempeñar sus funciones, lo que puede dar como resultado invariabilidad, pero sin embargo puede proporcionar inspiración para otro.

Para desarrollar la dinámica sigue los siguientes pasos:

  1. Haz una lista de sectores de actividad
  2. Identifica las características de los sectores.
  3. Piensa qué puedes coger de otro sector para aplicarlo en el tuyo para generar un nuevo modelo de negocio.

Para que el ejercicio sea más valiosos se recomienda que la elección de los sectores sean los mas dispares  al tuyo. Concentrarse en una empresa o marca que tenga éxito dentro de cada uno de los sectores seleccionados para la inspiración forzada puede ser un buen punto de partida de esta dinámica.

 

¿Por qué necesitamos desterrar el modelo analítico de solución de problemas?

¿Por qué necesitamos desterrar el modelo analítico de solución de problemas?

En un mundo digital complejo y de cambio rápido los supuestos de base que fundamentan el modelo analítico aparecen cada vez con menos frecuencia. Nos referimos a los siguientes cinco supuestos:

  1. Los problemas son directos.
  2. Se establece una sola definición del problema
  3. Las alternativas son definibles,
  4. Cuando la información relevante está disponible y,
  5. Cuando existe un claro estándar con el que evaluar la correcta solución.

La realidad nos demuestra que muchos de los problemas a los que los directivos se enfrentan no son de esa naturaleza. Las definiciones, información, alternativas y estándares rara vez son poco ambiguos o están disponibles.

Los problemas pueden no tener siempre una definición identificable o un conjunto de alternativas disponibles. Puede no estar claro cuanta información se requiere, cual es el conjunto completo de soluciones alternativas, o como saber si la información que se obtiene es exacta. La solución analítica de problemas puede ayudar, pero se requiere algo más que abordar con éxito estos problemas. Tom Peters dijo al caracterizar el mundo moderno al  que se enfrentan los directivos: “Si usted no está confundido, es que no está poniendo atención”.

Entonces, ¿cuáles son las restricciones del modelo analítico de solución de problemas?. Pues a continuación las enumero en función de la fase del proceso a la que hace referencia.

 

Restricciones en el modelo analítico de solución de problemas:

  1. Sobre la definición del problema:
    • Rara vez existe consenso sobre la definición del problema.
    • A menudo existe incertidumbre sobre la definición de cuál será aceptada.
    • Los problemas generalmente se definen en términos de las soluciones que ya se poseen.
    • Los síntomas se confunden con el problema real.
    • La información confusa inhibe la identificación del problema.
  2. Generar soluciones alternativas
    • Las alternativas de solución son evaluadas por lo general una vez que se proponen.
    • En general se conocen pocas de las posibles alternativas.
    • La primera solución aceptable por lo general es aceptada.
    • Las alternativas se basan en lo que ha tenido éxito en el pasado.
  3. Evaluar y seleccionar alternativas:
    • En general se dispone de información limitada acerca de cada alternativa.
    • La búsqueda de información ocurre cerca de casa en lugares fácilmente disponibles.
    • El tipo de información disponible esta restringida por factores como la primacia o la novedad, la extremidad o la centralidad, lo esperado o lo sorpresivo y la correlación o la causa.
    • El acopio de información de cada alternativa es costoso.
    • Las preferencias sobre cuál información es la mejor no siempre se conoce.
    • En general se aceptan las soluciones satisfactorias y no las óptimas.
    • Las soluciones a menudo son seleccionadas por omisión o falta.
    • Las soluciones con frecuencia se llevan a cabo antes de que se defina el problemas.
  4. Seguimiento o control de la solución
    • La aceptación de la solución por parte de los demás no siempre es amigable.
    • La resistencia al cambio es un fenómeno universal.
    • No siempre queda claro que parte de la solución debe vigilarse o medirse en el seguimiento.
    • Los procesos políticos y organizativos deben ser dirigidos con toda la fuerza de ejecución.
    • Puede requerir mucho tiempo llevar a cabo una solución.

La solución analítica de los problemas se enfoca a deshacerse de los problemas, sin embargo la solución creativa de problemas se enfoca en generar algo nuevo. La solución creativa de problemas  es un proceso que se utiliza para resolver problemas y encontrar oportunidades.  El proceso pretende ir más allá del pensamiento tradicional en la resolución de problemas para encontrar soluciones creativas. La resolución creativa de problemas aplica un pensamiento divergente y convergente en cada etapa. La parte divergente tiene como objetivo recopilar datos y explorar ideas cuando la parte convergente tiene como objetivo evaluar y probar estas ideas.